企業のGX戦略立案プロセス｜現状分析から目標設定、実行計画まで

はじめに：「2050年、カーボンニュートラルへ」…しかし、あなたの会社の“今日の”一歩は？

「我が社も、GX（グリーン・トランスフォーメーション）に、取り組まなければならない」

ESG投資の潮流、顧客からの要請、そして、目前に迫る気候変動の危機。
もはや、GXが、企業の持続的な成長のための、避けては通れない道であることに、異論を唱える経営者は、いないでしょう。

しかし、その一方で、
「『2050年』という、あまりにも遠い未来の目標に対して、具体的に、何から手をつければ良いのか、全く分からない…」
「GX戦略の、必要性は感じるが、それを、日々の事業活動と、どう結びつけ、具体的な計画に落とし込めば良いのか、イメージが湧かない…」
「戦略を描いたとしても、それを、どう、組織全体に浸透させ、実行していくのか、その道筋が見えない…」

多くの企業が、この「壮大なビジョン」と「日々のオペレーション」との間に横たわる、深い溝の前で、立ち尽くしている。それが、日本のGXの、偽らざる現実ではないでしょうか。

この記事は、GXという、壮大で、複雑なテーマを、具体的で、実行可能な「戦略プロセス」へと、分解し、あなたの会社が、今日から踏み出すべき「最初の一歩」を、明確にするために書かれました。

本稿では、企業のGX戦略を、ゼロから立案し、実行軌道に乗せるための、現状分析、マテリアリティ特定、目標設定（KGI/KPI）、そして、ロードマップ策定に至るまでの、全プロセスを、体系的に解き明かしていきます。

この記事を読み終える頃には、あなたは以下のものを手にしているはずです。

• GX戦略立案における、世界標準の、思考フレームワーク
• 自社の「現在地」を、客観的に把握し、取り組むべき「優先課題」を、見極めるための、具体的な分析手法
• 野心的な、ビジョンと、現実的な、アクションプランを、両立させる、目標設定の技術
• そして、この、戦略立案プロセスを、リードする経験が、あなたの市場価値を高める最高のスキルアップとなり、未来のキャリアアップや転職に、どう繋がるかという、明確なビジョン

GX戦略の立案は、単なる、作文では、ありません。
それは、会社の、未来の「リスク」と「機会」を、科学的に、見極め、持続的な、競争優位性を、築くための、極めて、知的な「知的生産活動」なのです。このプロセスに関わることは、最高のリスキリングです。

さあ、「何をすべきか、分からない」という、停滞の霧を、晴らしましょう。
あなたの会社の、未来を、デザインする、戦略的な、思考の旅を、ここから始めます。

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1. 戦略なきGXは「漂流」である｜なぜ、緻密な「プロセス」が、不可欠なのか？

GX戦略の、具体的な立案プロセスに入る前に、まず、なぜ、多くの企業が、GXへの取り組みで、迷走し、成果を出せずにいるのか、その根本的な原因を、理解しておく必要があります。
それは、GXを「戦略」ではなく、断片的な「活動（アクティビティ）」の、寄せ集めとして、捉えてしまっていることにあります。

1-1. 失敗するGXに、共通する「3つの“ない”」

• ① 羅針盤が“ない” (ビジョンの不在):
  • 明確な、「GXを通じて、我が社は、社会の中で、どのような存在になりたいのか」という、経営レベルの、ビジョン（北極星）が、定義されていない。
  • そのため、各部署の取り組みが、バラバラの方向を向き、組織全体の、エネルギーが、分散してしまう。
• ② 地図が“ない” (現状認識の欠如):
  • 自社の、事業活動が、環境・社会に、どのような「負のインパクト（リスク）」と「正のインパクト（機会）」を与えているのか、その全体像（現在地）が、客観的に、把握できていない。
  • その結果、世間受けの良い、対症療法的な活動（植林など）に、終始し、自社の、ビジネスモデルに潜む、本質的な課題から、目を背けてしまう。
• ③ 道筋が“ない” (実行計画の欠如):
  • 「2050年、カーボンニュートラル」という、壮大な目標を、掲げるだけで、そこに至るまでの、具体的で、測定可能な、中間目標（マイルストーン）や、具体的な、アクションプランが、存在しない。
  • その結果、変革は、掛け声倒れに終わり、組織には「どうせ、何も変わらない」という、冷笑主義が、蔓延する。

1-2. GX戦略立案プロセスが、もたらす「価値」

これから、解説する、体系的な「戦略立案プロセス」は、これらの「3つの“ない”」を、克服するための、強力な、思考のフレームワークです。
このプロセスを、丁寧に進めること自体が、企業に、計り知れない価値をもたらします。

• ① 組織の「共通言語」と「共通認識」の、醸成:
  • 戦略立案のプロセスには、経営層、事業部門、管理部門、そして、時には、外部のステークホルダーまで、多様な人々が、関与します。
  • この、部門横断での、対話を通じて、「我々にとっての、サステナビリティとは何か」という、組織としての「共通言語」が、生まれ、変革への「当事者意識」が、醸成されます。
• ② リスク管理と、イノベーションの「両利き経営」:
  • 現状分析を通じて、気候変動などが、もたらす「リスク」を、管理する、守りの視点と、
  • 社会課題の中に、新しい「事業機会」を、発見する、攻めの視点、
  • この、両方を、同時に、鍛えることができます。
• ③ ステークホルダーへの「説明責任」と「信頼獲得」:
  • なぜ、我が社が、この課題に、この優先順位で、取り組むのか。
  • その、戦略的な、意思決定の「プロセス」そのものを、投資家や、顧客に対して、透明性高く、開示することで、企業の、ガバナンスに対する、揺るぎない「信頼」を、獲得することができます。

GX戦略立案は、単なる「計画作り」の、作業では、ありません。
それは、組織の、DNAに、サステナビリティを、組み込み、自己変革し続ける「学習する組織」へと、進化していくための、壮大な「組織開発」の、プロセスなのです。

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2.【STEP1：現状分析】全ての、出発点。「己」と「社会」を、知る

GX戦略という、長い旅の、最初の、そして、最も重要な一歩。それは、自分たちが、今、どこに立っているのか、その「現在地」を、客観的かつ、多角的に、把握することです。
この、現状分析なくして、正しい目的地を、設定することは、不可能です。

2-1. 外部環境分析 (PEST分析など)｜社会の「メガトレンド」を、読み解く

• 目的:
  • 自社を、取り巻く、マクロな、外部環境の変化（政治、経済、社会、技術）が、自社の、サステナビリティに、どのような影響を、与えるか、その、大きな「うねり」を、捉える。
• PEST分析の、フレームワーク:
  • P (Politics / 政治・法規制):
    • パリ協定、国境炭素調整措置、プラスチック規制、人権デューデリジェンス法制化など、国内外の、環境・社会に関する、政策・法規制の動向。
  • E (Economy / 経済):
    • ESG投資の、拡大、カーボンクレジット市場の、創設、サーキュラーエコノミー関連市場の、成長といった、新しい、経済の潮流。
  • S (Society / 社会・文化):
    • 消費者の、エシカル消費への、意識の高まり、Z世代の、新しい価値観、人権・ダイバーシティへの、要請。
  • T (Technology / 技術):
    • 再生可能エネルギー技術の、コスト低下、EV・蓄電池技術の、進化、AI・IoTによる、エネルギー最適化技術など。
• 分析の、ポイント:
  • これらの、メガトレンドを、単なる「ニュース」として、受け流すのでは、ありません。
  • 「これらの、変化は、我が社の、ビジネスモデルにとって、どのような『機会（Opportunity）』と『脅威（Threat）』を、もたらすだろうか？」という、自社への、インパクトの視点で、深く、洞察することが、重要です。

2-2. 内部環境分析｜自社の「強み」と「弱み」を、直視する

• 目的:
  • 自社の、事業活動が、サステナビリティの観点から、どのような「強み」と「弱み」を持っているかを、客観的に、評価する。
• 分析の、切り口:
  • ① バリューチェーン分析:
    • 「調達→製造→物流→販売→使用→廃棄」という、自社の、バリューチェーンの、各プロセスにおいて、
    • 「どこで、最も多くの、CO2が、排出されているか？」
    • 「どこに、人権侵害の、リスクが潜んでいるか？」
    • 「どこに、資源の無駄が、発生しているか？」
    • といった、サステナビリティ上の、ホットスポット（重点管理点）を、特定します。
    • （※この分析には、前回の記事で解説した「サプライチェーン排出量（スコープ1・2・3）」の、算定が、極めて有効です。）
  • ② ステークホルダー分析:
    • 顧客、従業員、株主・投資家、取引先、地域社会といった、主要なステークホルダーが、自社に対して、どのような「期待」と「懸念」を、抱いているかを、アンケートや、インタビューを通じて、把握します。
  • ③ 自社の、強み（リソース・ケイパビリティ）の、棚卸し:
    • 自社が、持つ、技術、ブランド、人材、顧客基盤といった、経営資源の中で、社会課題の解決に、貢献できる「強み」は、何かを、再評価します。
    • （例：「我が社の、省エネ技術は、他社の、CO2削減にも、貢献できるのではないか？」）

この、外部環境の「機会・脅威」と、内部環境の「強み・弱み」を、掛け合わせる「SWOT分析」を通じて、あなたの会社が、取り組むべき、GXの、戦略的な方向性が、見えてくるのです。

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3.【STEP2：マテリアリティ特定】「取り組むべき、課題」に、優先順位をつける

現状分析を通じて、あなたの会社が、向き合うべき、サステナビリティに関する、課題は、星の数ほど、洗い出されたはずです。
気候変動、生物多様性、人権、ダイバーシティ、労働安全衛生…。
しかし、限られた、経営資源の中で、これらの、全ての課題に、100%の力で、取り組むことは、不可能です。

ここで、必要となるのが、「自社にとって、本当に、重要な課題は何か」を、見極め、戦略的な「優先順位付け」を行う、マテリアリティ分析（重要課題の特定）という、プロセスです。

3-1. マテリアリティ分析とは？

• マテリアリティ (Materiality) の、意味:
  • 元々は、会計用語で「財務諸表の、利用者の、意思決定に、影響を与える、重要な情報」を、意味します。
• サステナビリティにおける、マテリアリティ:
  • 「自社の、長期的な、企業価値に、最も、大きな影響を、与える、重要な、ESG（環境・社会・ガバナンス）課題」のこと。
• 目的:
  • 数ある、ESG課題の中から、自社が、最も、注力すべき、重要課題を、特定し、そこに、経営資源を、集中的に、投下することで、サステナビリティ活動の、効果と、効率を、最大化する。

3-2. マテリアリティを、特定するための「2つの軸」

マテリアリティを、特定する上で、世界的に、標準となっているのが、「ダブルマテリアリティ」という、考え方です。
これは、以下の2つの、異なる視点から、課題の重要性を、評価するアプローチです。

• 軸①：社会・環境にとっての、重要度 (Impact Materiality)
  • 問い:
    • 「その課題が、社会や、地球環境に、与える『インパクト』の、大きさは、どれくらいか？」
  • 視点:
    • 企業の、外側から、内側を見る、アウトサイド・インの視点。
  • 評価の、参考情報:
    • SDGs、国際機関の報告書、NPO/NGOからの、要請、顧客アンケートなど。
• 軸②：自社の、経営にとっての、重要度 (Financial Materiality)
  • 問い:
    • 「その課題が、自社の、事業活動や、財務（売上、コスト、リスク）に、与える『インパクト』の、大きさは、どれくらいか？」
  • 視点:
    • 企業の、内側から、外側を見る、インサイド・アウトの視点。
  • 評価の、参考情報:
    • 自社の、経営戦略、事業計画、財務状況、株主・投資家からの、期待など。

3-3. マテリアリティ・マトリクスの、作成と活用

この、2つの軸を使って、洗い出された、ESG課題を、マッピングしたものが「マテリアリティ・マトリクス」です。

• マトリクスの、右上:
  • 「社会・環境にとっても、重要」かつ「自社の、経営にとっても、重要」である、この領域に、位置づけられた課題こそが、あなたの会社が、最優先で、取り組むべき「マテリアリティ（重要課題）」です。
• 特定プロセスの、透明性:
  • 重要なのは、このマトリクスを、どのようなプロセスで、どのようなステークホルダーの意見を、聞きながら、作成したか、そのプロセス自体の、透明性を、社内外に、しっかりと、説明することです。
  • これにより、特定された、マテリアリティの、正当性と、客観性が、担保されます。

この、マテリアリティ特定は、あなたの会社の、GX戦略に、揺るぎない「軸」を与え、「なぜ、我々は、他の課題ではなく、この課題に、取り組むのか」という、問いに対する、明確で、力強い「答え」となるのです。
この、戦略的な、課題設定のスキルは、DX推進リーダーにとって、必須のスキルアップ項目です。

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4.【STEP3：目標設定】「ビジョン」を「測定可能な、コミットメント」へ

取り組むべき、重要課題（マテリアリティ）が、特定できたら、次なるステップは、その課題解決に向けた、具体的で、野心的な「目標」を、設定することです。
この目標設定こそが、GX戦略を、単なる「努力目標」から、社会に対する、信頼できる「約束（コミットメント）」へと、昇華させます。

4-1. 定性目標（ビジョン）と、定量目標（KGI/KPI）

優れた、目標設定は、「定性」と「定量」の、両輪で、構成されます。

• ① 定性目標 (Qualitative Goal / ビジョン):
  • 役割:
    • 企業の、GXに対する、「ありたい姿」や「哲学」を、言葉で、表現したもの。
    • 従業員の、共感を呼び、組織の、ベクトルを合わせる「北極星」の役割を、果たします。
  • 例:
    • 「私たちは、事業活動を通じて、地球環境と、調和し、持続可能な、未来を、次世代に、引き継ぎます」
    • 「私たちは、全ての、ステークホルダーとの、公正な関係を、築き、人権を尊重する、企業文化を、醸成します」
• ② 定量目標 (Quantitative Goal / KGI・KPI):
  • 役割:
    • 定性的な、ビジョンを、具体的で、測定可能な「数値目標」へと、落とし込んだもの。
    • 進捗を、客観的に、管理し、達成度を、評価するための「モノサシ」です。
  • 例（KGI / Key Goal Indicator / 重要目標達成指標）：
    • 環境 (E):
      「2030年までに、スコープ1・2の、CO2排出量を、2022年比で、50%削減する（SBT認定取得）」
    • 社会 (S):
      「2030年までに、女性管理職比率を、30%に、引き上げる」
    • ガバナンス (G):
      「腐敗防止に関する、全従業員への、研修受講率を、100%にする」
  • 例（KPI / Key Performance Indicator / 重要業績評価指標）：
    • KGIを達成するための、より、短期的な、先行指標。
    • （例：KGI「CO2 50%削減」に対する、KPI「工場の、電力使用量を、前年比5%削減」「再生可能エネルギーの、導入比率を、30%に」）

この、「定性的な、夢（ビジョン）」と「定量的な、現実（KGI/KPI）」を、両方、掲げることで、戦略は、共感と、実行力を、兼ね備えた、力強いものとなるのです。

4-2. 目標設定の、世界標準「SBT認定」

気候変動に関する、目標設定において、今や、グローバルな、デファクトスタンダードとなっているのが、前回の記事でも、詳しく解説した「SBT（科学的根拠に基づく目標）」です。
SBT認定を、取得することは、あなたの会社の、CO2削減目標が、単なる、自己満足では、なく、パリ協定が求める、科学的な、水準と、整合していることを、国際的な、第三者機関が、証明してくれることを、意味します。

4-3. SMARTな、目標設定

設定する、KGI/KPIは、「SMART」の、フレームワークに、沿っているか、確認しましょう。

• S (Specific):
  具体的で、分かりやすいか？
• M (Measurable):
  測定可能か？
• A (Achievable):
  野心的だが、現実的に、達成可能か？
• R (Relevant):
  特定した、マテリアリティ（重要課題）と、関連しているか？
• T (Time-bound):
  達成すべき、期限が、明確か？

この、SMARTな、目標設定こそが、GX戦略を「絵に描いた餅」で、終わらせず、具体的な、現場の「アクション」へと、繋げるための、重要な、翻訳作業なのです。

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5.【STEP4：ロードマップ策定】壮大な、旅の「行程表」を描く

野心的な、目標（KGI）が、設定できたら、最後のステップは、その、遠い「目的地」へと、たどり着くための、具体的な「行程表（ロードマップ）」を、描くことです。
この、ロードマップが、なければ、プロジェクトは、すぐに道に迷い、遭難してしまいます。

5-1. バックキャスティングで、未来から、現在へ

• コンセプト:
  • 2030年や、2050年といった、未来の「あるべき姿（ゴール）」を、起点として、そこから、逆算して、「では、そのために、5年後、3年後、そして、来年、今日、何をすべきか？」という、具体的な、アクションプランへと、落とし込んでいく、思考法。
• なぜ、有効か？
  • 現在の、延長線上で、未来を考える「フォアキャスティング」では、既存の、制約条件に、思考が縛られ、非連続な、イノベーションは、生まれません。
  • 未来からの、バックキャスティングは、私たちを、現状の「常識」から、解放し、大胆な、発想を、促します。

5-2. ロードマップに、盛り込むべき、要素

1. ① 時間軸と、マイルストーン:
   • 短期（〜1年）、中期（〜3年）、長期（〜5年、10年）といった、時間軸を設定します。
   • それぞれの、時間軸で、達成すべき、中間目標（マイルストーン）を、具体的な、KPIと共に、設定します。
2. ② 具体的な、アクションプラン:
   • 各マイルストーンを、達成するために、「どの部署が」「何を」「いつまでに」実行するのか、という、具体的な、アクションプランを、記述します。
3. ③ 必要な、経営資源（ヒト・モノ・カネ）:
   • 各アクションプランを、実行するために、必要な、予算、人員、そして、テクノロジー（DXツール）を、明確にします。
4. ④ 推進体制と、ガバナンス:
   • プロジェクト全体の、責任者（オーナー）は、誰か。
   • 各アクションプランの、実行責任者は、誰か。
   • 進捗を、モニタリングし、意思決定を行う「GX委員会」などの、ガバナンス体制を、どうするか。

5-3. 組織への、浸透と「自分ごと」化

• ロードマップは、全社で共有する:
  • 作成した、ロードマップは、経営層だけの、秘密の文書では、ありません。
  • 全従業員に、オープンに共有し、「会社が、本気で、この方向に進もうとしている」という、強いメッセージを、伝えます。
• 個人の、目標へと、ブレークダウンする:
  • 全社的な、ロードマップを、各部署、そして、従業員一人ひとりの、年間の、個人目標へと、ブレークダウンし、連動させます。
  • これにより、GXは、他人事の、スローガンから、日々の業務と、直結した「自分ごと」へと、変わります。

この、緻密で、実行可能な、ロードマップこそが、GXという、長く、困難な、しかし、希望に満ちた、旅を、最後まで、やり遂げるための、最も信頼できる「コンパス」となるのです。
この、戦略立案から、実行計画までを、リードする経験は、あなたのキャリアアップにおいて、決定的な、実績となります。

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6. まとめ：「戦略」とは、美しい“物語”を、描き、語り、そして、実現する、力である

本記事では、企業の、持続的な成長を、実現するための「GX戦略」について、その、立案プロセスを、現状分析から、目標設定、そして、実行計画の策定まで、体系的に、解説してきました。

GX戦略の、立案とは、単なる、分析と、計画の、作業では、ありません。
その本質は、あなたの会社が、社会の中で、どのような役割を果たし、どのような、価値を、未来へと、残していくのか、その「存在意義（パーパス）」を、問い直し、描き出す、極めて、創造的な「物語（ナラティブ）」を、紡ぐ、営みです。

そして、その物語は、

• 客観的な、データ（現状分析）という、揺るぎない「リアリティ」に、裏付けられ、
• 野心的な、ビジョンと、目標という、人々の心を、惹きつける「ロマン」を、宿し、
• 具体的で、測定可能な、ロードマップという、地に足のついた「実行力」を、伴って、初めて、
  人を動かし、組織を動かし、そして、社会を動かす、力強い「戦略」となるのです。

この、壮大な、物語を、描き、語り、そして、実現へと導く、新しい時代の「語り部」。
それこそが、GX時代の、リーダーに、求められる姿です。

その役割を、担うためには、

• 社会の、メガトレンドを、読み解く、マクロな視点。
• 自社の、ビジネスと、現場を、深く理解する、ミクロな視点。
• そして、DXという、強力な武器を、使いこなす、テクノロジーの視点。
  という、複合的な、スキルセットが、不可欠です。

これらの、スキルを、身につけるための、主体的な「リスキリング」の、プロセスは、あなたを、単なる、一担当者から、企業の、未来を、デザインできる、市場価値の高い、プロフェッショナルへと、進化させます。
その、経験は、あなたのキャリアアップを、加速させ、より、挑戦的な、環境への転職を、可能にする、最強の「資産」となるでしょう。

さあ、あなたの会社の、GXという、新しい物語の、第一章を、今日から、書き始めてみませんか？
その、ペンを、握るのは、他の誰でもない、あなたです。