社内DX研修の企画・設計マニュアル｜目的設定から効果測定まで

2025.09.13

はじめに：「研修やった感」で、満足していませんか？

「全社員に、DX研修を実施した。これで、我が社のDXも、一気に加速するはずだ」

研修を終えた後の、高揚感と、達成感。
しかし、その数ヶ月後、あなたの目の前には、こんな、씁쓸한（씁쓸한）現実が、広がってはいないでしょうか。

研修で学んだはずの、新しいツールは、ほとんど、誰にも使われず、現場の業務は、何も変わっていない。
研修アンケートの、満足度は高かったが、それが、具体的に、どのビジネス成果に繋がったのか、誰にも説明できない。
結局、多額の予算と、時間を投じた研修は、一過性の「イベント」として、忘れ去られ、組織には「研修やった感」という、空虚な満足感だけが、残った…。

これは、多くの企業が、DX研修で、陥りがちな、極めて典型的で、そして、コストのかかる「失敗」です。
この、悲劇の、根本的な原因は、研修を「目的」ではなく、「手段」として、捉えてしまっていることにあります。

この記事は、「DXのための、人材育成が、急務だが、効果的な研修の、企画・設計方法が、分からない」「研修の、費用対効果を、経営層に、どう説明すれば良いのか、悩んでいる」と考える、すべての、先進的な経営者、人事・研修担当者、そして、DX推進リーダーのために書かれました。

本記事では、単なる「知識の、お勉強」で終わらない、従業員の「行動」を変え、組織の「成果」を生み出す、戦略的なDX研修を、ゼロから企画・設計し、その効果を、客観的に測定するための、完全な「マニュアル」を、提供します。

この記事を読み終える頃には、あなたは以下のものを手にしているはずです。

失敗する研修と、成功する研修を、分ける、決定的な「違い」
ビジネスの、課題解決から逆算する、研修の「目的設定」の、技術
学習効果を、最大化する、研修コンテンツの「設計」と「開発」の、手法
研修の、真の価値を証明する「効果測定」の、具体的なフレームワーク
そして、この「学びを、デザインするスキル」が、あなた自身の市場価値を、飛躍的に高める最高のスキルアップとなり、未来のキャリアアップや転職に、どう繋がるかという、明確なビジョン

戦略的な、社内研修の企画・設計は、DX時代における、人事・育成担当者の、最も重要な、専門性の一つです。この、壮大なテーマは、あなたのリスキリングの、最高の挑戦となるでしょう。

さあ、「研修やった感」という、自己満足に、終止符を打ち、組織と、個人の、未来を、本気で創造するための、プロフェッショナルな、仕事に、取り掛かりましょう。

1. なぜ、多くの「DX研修」は、失敗に終わるのか？その構造的な欠陥

効果的な、研修を企画するためには、まず、なぜ、世の中の、多くの研修が、期待された成果を、出せずに終わってしまうのか、その「失敗の、メカニズム」を、深く理解しておく必要があります。
その原因は、個々の、研修コンテンツの、良し悪し以前の、より構造的な、問題にあります。

1-1. 欠陥①：「目的」の不在と、曖昧さ

典型的な、失敗パターン:
- 経営層から「全社員の、DXリテラシーを、向上させよ」という、漠然とした、お題が、降ってくる。
- 研修担当者は、「DXリテラシー向上」という、フワっとした、目的のまま、外部の、研修会社が提供する、流行りの「DX入門講座」を、とりあえず、導入してしまう。
なぜ、失敗するのか？
- 研修の、ゴールが「従業員の、行動が、どう変わり、ビジネスの、どの課題が、解決されるか」という、具体的な、ビジネス成果に、結びついていないためです。
- 受講者である、従業員も、「なぜ、自分は、この忙しい中、この研修を、受けなければならないのか」という、自分ごととしての、動機付けが、できず、研修は「やらされ感」のある、退屈な「お勉強」の時間となってしまいます。
- 結果として、研修の内容は、右から左へと、受け流され、翌日には、忘れ去られてしまうのです。

1-2. 欠陥②：「研修」という“点”でしか、捉えていない

典型的な、失敗パターン:
- 研修を、「1日、あるいは、数日間の、特別な『イベント』」として、捉えている。
- 研修の、事前準備（動機付け）や、事後の、フォローアップ（実践の、場の提供）が、全く、設計されていない。
なぜ、失敗するのか？
- ドイツの、心理学者、ヘルマン・エビングハウスの「忘却曲線」によれば、人間は、学習した内容の、実に70%以上を、わずか1日後には、忘れてしまう、と言われています。
- 研修という、非日常の「点」で、知識をインプットしただけでは、その学びは、あっという間に、失われてしまいます。
- 学んだ知識を、実際の業務という「日常」の中で、繰り返し「使う」機会が、セットで、設計されていなければ、研修は、ほとんど意味をなさないのです。

1-3. 欠陥③：効果測定が「アンケートの、満足度」で、止まっている

典型的な、失敗パターン:
- 研修の、成果測定が、研修直後に、行われる「研修、満足度アンケート」（「講師の説明は、分かりやすかったですか？」など）だけで、終わってしまっている。
なぜ、失敗するのか？
- 受講者の「満足度」が高いことと、「行動が、変わり、成果が出たか」ということの間には、必ずしも、相関関係は、ありません。
- 「良い研修だった」という、感想だけで、終わってしまい、その研修が、ビジネスに、どれだけの、インパクト（ROI）を、もたらしたのかを、誰も、客観的に、説明できない。
- これでは、経営層に対して、次なる、人材開発投資の、必要性を、説得することはできず、継続的な、取り組みに、繋がりません。

これらの、構造的な欠陥を、乗り越え、研修を、真に価値ある、経営活動へと、昇華させるための、世界標準の、フレームワーク。それが、次章で解説する「インストラクショナルデザイン」の、考え方です。

2. 研修設計の「世界標準」：インストラクショナルデザインと、ADDIEモデル

「なんとなく、良さそうなコンテンツを、集めて、研修を作る」という、素人芸から、脱却し、プロフェッショナルな、研修を設計するための、体系的な、方法論。それが「インストラクショナルデザイン（Instructional Design / ID）」、日本語では「教授設計」と呼ばれる、学問分野です。

インストラクショナルデザインは、教育心理学や、認知科学の、知見に基づき、学習者の、学習効果を、最大化するための、最も効果的で、効率的で、そして、魅力的な、学習環境を、デザインするための、モデルや、原理を、提供してくれます。

2-1. インストラクショナルデザインの、基本的な考え方

インストラクショナルデザインの、根底にあるのは、「逆算」の、思考法です。

NGな、思考（コンテンツ中心アプローチ）:
- 「何を、教えようか？」から、考え始める。
OKな、思考（ゴール中心アプローチ）:
- 「研修の、ゴールは何か？（受講者に、最終的に、何ができるようになってほしいか？）」から、考え始め、そのゴールを、達成するために、必要な、コンテンツや、学習活動を、逆算して、設計していく。

この、ゴール志向の、アプローチが、研修を「やりっぱなし」にしないための、大原則です。

2-2. ADDIEモデル：研修設計の、普遍的な「型」

この、インストラクショナルデザインの、思考プロセスを、具体的な、5つのフェーズに、分解した、最も有名で、普遍的なモデルが「ADDIE（アディ）モデル」です。
本稿では、このADDIEモデルを、社内DX研修を、企画・設計するための「マニュアル」の、基本骨格として、採用します。

A: Analysis (分析):
- 目的:
  研修を、設計する前に、その、前提となる、あらゆる情報を、徹底的に、分析する。
- 主な活動:
  - 経営課題の分析
  - 研修対象者（学習者）の分析
  - 学習目標の、仮設定
D: Design (設計):
- 目的:
  分析フェーズで、得られた情報に基づき、研修全体の「青写真（ブループリント）」を、設計する。
- 主な活動:
  - 学習目標の、最終決定
  - 評価方法の、設計
  - 研修内容（カリキュラム）の、大枠の設計
  - 教授戦略（どう教えるか）の、決定
D: Development (開発):
- 目的:
  設計された、青写真に基づいて、具体的な、研修教材（テキスト、スライド、動画など）を、開発・作成する。
- 主な活動:
  - 研修資料の作成
  - 演習課題の、作成
  - LMS（学習管理システム）への、コンテンツ搭載
I: Implementation (実施):
- 目的:
  開発された、研修を、実際に、学習者に「届ける（デリバリーする）」。
- 主な活動:
  - 研修の、運営・ファシリテーション
  - 学習者への、サポート
E: Evaluation (評価):
- 目的:
  実施された、研修が、当初の目的を、達成できたか、その効果を、客観的に、測定・評価する。
- 主な活動:
  - 理解度テストの、実施
  - 研修後の、行動変容の、観察
  - ビジネス成果への、貢献度の測定

そして、この「評価」フェーズで、得られた、フィードバックを、次の「分析」フェーズに、活かし、このサイクルを、螺旋状に、回し続けることで、研修プログラムそのものを、継続的に、改善・進化させていくのです。

次章以降では、このADDIEモデルの、各フェーズについて、DX研修の、文脈で、具体的に、何をすべきかを、詳しく、掘り下げていきます。

3. 【STEP①：分析】全ての、設計は、この「問い」から始まる

ADDIEモデルの、最初の、そして、最も重要なフェーズが「分析（Analysis）」です。
ここで、どれだけ、深く、そして、正確に、現状を分析できるかが、研修プロジェクト全体の、成否を、9割方、決定づけると言っても、過言ではありません。

設計図を描き始める前に、まずは、建設予定地（組織）の、地盤調査と、測量を、徹底的に行うのです。

3-1. 経営課題の、分析｜「何のための、研修か？」

目的:
- これから、企画するDX研修が、会社の、どの「経営課題」を、解決するために、存在するのか、その、戦略的な位置づけを、明確にする。
具体的な、問い:
- 「我が社の、中期経営計画における、最重要課題は、何か？」
- 「その、経営課題を、引き起こしている、組織や、事業上の、ボトルネックは、何か？」
- 「その、ボトルネックは、従業員の『スキルの、不足』によって、引き起こされているのか？それとも、別の要因（組織構造、インセンティブなど）か？」
重要なポイント:
- 全ての、課題が、研修で解決できるわけでは、ありません。
- 例えば、「営業部門の、売上が低い」という課題の、根本原因が、「製品の、競争力不足」にある場合、営業担当者に、研修を受けさせても、問題は解決しません。
- 研修が、本当に「有効な、処方箋」となり得る、課題であるかを、冷静に、見極める必要があります。

3-2. 学習者の、分析｜「誰に、教えるのか？」

目的:
- 研修の、主役である「学習者（研修対象者）」について、徹底的に、理解する。
具体的な、問い:
- 現在の、知識・スキルレベルは、どの程度か？
  - （DXリテラシー標準（DSS-L）などを活用した、アセスメントが有効）
- 研修に対する、モチベーションは、高いか、低いか？
  - （「学ぶのが、楽しみ」か、「面倒な、仕事が、増えた」と、感じているか）
- 普段、どのような、働き方をしているか？
  - （PCでの、デスクワークが中心か、現場での、作業が中心か）
- どのような、学習スタイルを、好むか？
  - （一人で、黙々と学びたいか、グループで、議論しながら学びたいか）
情報の、収集方法:
- アンケート調査
- 対象者への、直接のインタビュー
- 対象者の、上司への、ヒアリング

この、学習者分析を、怠ると、「受講者の、レベルに、全く合っていない、簡単すぎる（あるいは、難しすぎる）研修」や「現場の、実態から、かけ離れた、机上の空論の研修」が、生まれてしまいます。

3-3. 業務・課題の、分析｜「何が、できるようになれば、ゴールか？」

目的:
- 研修を、終えた後に、学習者が、具体的に「何が、できるようになっている」状態を、目指すのか、その、行動レベルでの、ゴールを、明確にする。
具体的な、問い:
- 「研修後、学習者の、どのような『行動』が、変われば、最初に特定した、経営課題は、解決に向かうのか？」
- 「その、理想の行動を、とるために、学習者は、どのような『知識（Knowledge）』と『スキル（Skill）』、そして『姿勢（Attitude）』を、身につける必要があるか？」 (KSA分析)
例：
- 経営課題:
  Webサイトからの、問い合わせ（リード）数は多いが、商談化率が、低い。
- 理想の行動:
  インサイドセールスの担当者が、MAツールを、活用し、リードの、興味・関心度合いに応じた、適切な、ナーチャリング（育成）メールを、送ることができる。
- 必要なKSA:
  - 知識 (K):
    MAツールの、機能、リードナーチャリングの、基本概念
  - スキル (S):
    MAツールを、実際に操作する、スキル、顧客の、インサイトを、汲み取った、メールの、ライティングスキル
  - 姿勢 (A):
    試行錯誤を、恐れず、データに基づいて、改善を繰り返す、アジャイルマインド

この、徹底的な「分析」フェーズこそが、あなたの研修を、単なる「お勉強」から、組織の、行動を変える「戦略的な、介入（インターベンション）」へと、進化させるのです。

4. 【STEP②：設計】研修の「成功」を、デザインする、青写真

分析フェーズで、明確になった「ゴール」に向かって、どのような「道のり」を、辿るのか。その、研修全体の「青写真（ブループリント）」を描くのが、設計（Design）フェーズです。
ここで、描かれた設計図の、質が、学習効果と、受講者の満足度を、大きく左右します。

4-1. 学習目標の、具体化｜「分かる」ではなく「できる」を目指す

コンセプト:
- 研修のゴールは、受講者が、単に「知識を、理解する（分かる）」ことでは、ありません。
- 「学んだことを、使って、実際の仕事で、何かが『できるようになる（行動変容）』」こと、そして、その結果、「ビジネス上の、成果に、貢献する」ことです。
目標設定の、フレームワーク（ABCDモデル）:
- 効果的な、学習目標を、設定するための、フレームワーク。
- A (Audience / 対象者):
  誰が
- B (Behavior / 行動):
  （研修後に）何を、できるようになるか（観察可能な、具体的な「動詞」で、記述）
- C (Condition / 条件):
  どのような、状況下で、その行動が、できるようになるか
- D (Degree / 程度):
  どのくらいの、レベルで、できるようになるか（合格基準）
例:
- 悪い例:
  「MAツールの、使い方を、理解する」
  （→ 行動が、曖昧で、測定不可能）
- 良い例:
  - A（対象者）：
    インサイドセールス担当者が、
  - B（行動）：
    MAツールを使って、リードナーチャリングの、シナリオを、作成できる。
  - C（条件）：
    与えられた、ペルソナと、コンテンツリストを、元に、
  - D（程度）：
    30分以内に、3ステップ以上の、分岐シナリオを、エラーなく。

このように、学習目標を、具体的かつ、行動レベルで、定義することで、その後の、コンテンツ開発や、評価方法の、設計が、ブレなくなります。

4-2. 評価方法の、設計｜「どうやって、成果を測るか」を、最初に決める

多くの場合、「評価」は、研修の、一番最後に、考えられます。しかし、インストラクショナルデザインでは、学習目標を、設定したら、すぐに「その目標が、達成されたことを、どうやって、確認（評価）するか」を、設計します。

なぜ、評価を、先に設計するのか？
- ゴール（評価基準）が、明確になることで、そこから逆算して、ゴール達成のために、本当に必要な、学習コンテンツだけを、効率的に、開発できるようになるからです。
評価方法の例:
- 知識を、問う評価:
  ペーパーテスト、オンラインクイズ
- スキルを、問う評価:
  - 演習、ロールプレイング:
    研修内で、実際に、MAツールの、シナリオを、作成させる。
  - 成果物、ポートフォリオ:
    研修後に、実際の業務で、作成した、シナリオを、提出させる。
- 姿勢を、問う評価:
  研修への、参加態度、グループワークでの、貢献度

4-3. 教授戦略の、決定｜「どう教えれば、最も効果的か？」

学習目標と、評価方法が、決まったら、それを、達成するための、最も効果的な「教え方（伝え方）」を、設計します。

研修形式の、選定:
- 集合研修（対面）:
  グループワークや、ロールプレイングなど、受講者同士の、インタラクションが、重要な場合に、適している。
- オンライン研修（同期型 / ライブ配信）:
  遠隔地の、受講者が、同時に参加でき、チャットや、投票機能で、双方向の、コミュニケーションが可能。
- eラーニング（非同期型 / 録画コンテンツ）:
  受講者が、自分のペースで、繰り返し学習できる。知識のインプットに、適している。
- ブレンディッドラーニング（組み合わせ型）:
  知識のインプットは、eラーニングで、事前に行い、集合研修では、その知識を、使った、実践的な、演習に集中する、といった、ハイブリッドな形式。
学習効果を、高めるための「9つの教授イベント」（ガニェ）:
- 学習者の、注意を引き、記憶を促し、実践に繋げるための、科学的に、裏付けられた、9つのステップ。
  1. 注意の、獲得（つかみ）
  2. 学習目標の、提示
  3. 前提知識の、想起
  4. 新しい、刺激（情報）の、提示
  5. 学習の、手引き
  6. 練習（実践）
  7. フィードバック
  8. パフォーマンスの、評価
  9. 記憶の、転移と、保持の、促進

この「設計」フェーズは、研修の、骨格と、神経網を、作り上げる、極めて、知的なプロセスです。この、設計能力こそが、単なる「研修運営者」と、真の「学習デザイナー」を、分ける、一線なのです。

5. 【STEP③④：開発・実施】「学び」を、忘れられない「体験」へと、昇華させる

設計図が、完成したら、いよいよ、具体的な「研修コンテンツ」を、開発し、それを、学習者に「届ける」、開発・実施フェーズへと、移ります。
このフェーズでの、目標は、設計された、学習目標を、単なる「知識の、伝達」で終わらせず、受講者の、記憶に、深く刻まれ、行動変容へと繋がる、忘れられない「学習体験」へと、昇華させることです。

5-1. 開発 (Development) フェーズ：学習コンテンツを、創造する

5-1-1. 内製か、外注か、SaaS活用か

研修教材を、用意する方法は、大きく3つあります。

① 完全内製 (In-house):
- メリット:
  自社の、具体的な、業務内容や、文化に、完全に、カスタマイズされた、最も、実践的な、コンテンツを、作成できる。
- デメリット:
  教材作成に、多大な、時間と、労力、そして、専門的なスキルが、必要。
② 外部委託 (Outsourcing):
- メリット:
  研修会社や、外部の、専門家（コンサルタント、フリーランス）に、依頼することで、質の高い、教材を、効率的に、開発できる。
- デメリット:
  高額な、コストがかかる。外部の、パートナーが、自社の、ビジネスの文脈を、深く理解してくれるか、という、リスクがある。
③ 既存コンテンツの、活用 (SaaS/Online Platforms):
- メリット:
  Udemy Business, Schoo, Courseraといった、オンライン学習プラットフォームには、DX関連の、質の高い、既存の動画コンテンツが、豊富に、用意されている。
  これらを、活用すれば、低コストかつ、短期間で、体系的な知識を、インプットさせることができる。（人材開発支援助成金の、対象にもなりやすい）
- デメリット:
  汎用的な、コンテンツであるため、自社固有の、事例や、文脈を、反映させることは、難しい。

【推奨される、アプローチ】
多くの場合、これらの、3つの方法を、組み合わせる「ハイブリッド型」が、最も効果的です。

知識の、インプット（What/Why）:
既存の、eラーニングコンテンツを、活用し、効率的に行う。
スキルの、実践（How）:
内製した、自社独自の、演習課題や、ケーススタディを、用いて、集合研修（対面orオンライン）で、深く、実践する。

5-1-2. 学習者の「心」を、掴む、コンテンツの作り方

ストーリーテリング:
- 無味乾燥な、知識の羅列ではなく、「ある、営業担当者が、このツールを使って、どのようにして、困難な課題を、乗り越え、成功したか」といった、具体的な「物語」として、語ることで、学習者の、感情に訴えかけ、記憶に、定着させます。
インタラクティブ性:
- 一方的な、講義形式だけでなく、クイズ、投票、グループディスカッション、発表といった、学習者が、能動的に、参加できる「仕掛け」を、随所に、盛り込みます。
失敗からの、学び:
- 成功事例だけでなく、リアルな「失敗事例」も、共有することで、学習者は、より、現実的な、学びを得ることができます。

5-2. 実施 (Implementation) フェーズ：最高の「学習の場」を、演出する

最高の、コンテンツが、用意できても、その「届け方」が、悪ければ、学習効果は、半減してしまいます。

5-2-1. 研修前の、コミュニケーションが、成否を分ける

目的の、事前共有（インビテーション）:
- 研修の、案内メールで、単に、日時と場所を、伝えるだけでなく、「この研修は、あなたの、日々の、〇〇という課題を解決し、あなたの、キャリアにとって、△△という、価値があります」という、WIIFM (What’s in it for me? / 私にとって、どんないいことがあるの？)を、明確に伝え、受講の、動機付けを、行います。
上司の、巻き込み:
- 受講者の、上司に対して、「今回、あなたの、部下である、〇〇さんには、この研修で、△△というスキルを、習得してもらいます。研修後、ぜひ、そのスキルを、活かせる、機会を、与えてあげてください」と、事後の、フォローアップを、事前に、依頼しておきます。

5-2-2. ファシリテーターの、役割

研修当日の、講師や、ファシリテーターは、単なる「知識の、伝達者」では、ありません。
学習者が、安心して、発言し、挑戦できる「心理的に、安全な場」を、作り出す、「場の、演出家」です。
全ての、質問や、意見を、歓迎し、受講者同士の、対話を、促進し、学びを、深める、触媒としての、役割が、求められます。

この、開発・実施フェーズでの、経験は、人事・研修担当者にとって、コンテンツ制作能力や、ファシリテーション能力といった、極めて市場価値の高いスキルアップに繋がります。

6. 【STEP⑤：評価】研修の「真の価値」を、客観的な、データで証明する

研修プロジェクトの、最後の、そして、最も重要な、ピース。それが、「評価（Evaluation）」です。
この、評価を、怠れば、あなたの研修は、「やりっぱなし」の、自己満足で終わり、次なる、投資へと繋がりません。

研修の、効果測定モデルとして、世界的に、最も広く、用いられているのが、ドナルド・カークパトリックが、提唱した「カークパトリックの、4段階評価モデル」です。

6-1. レベル1：反応 (Reaction)｜受講者は、どう感じたか？

評価するもの:
- 研修に対する、受講者の「満足度」。
測定方法:
- 研修直後の、アンケート調査。（「内容は、有益でしたか？」「講師の説明は、分かりやすかったですか？」など）
限界と、注意点:
- このレベルだけでは、研修の、ビジネス上の成果は、全く分かりません。
- 「満足度」は、研修の「楽しさ」や、講師の「人気」に、左右されやすく、必ずしも、学習効果とは、相関しません。
- しかし、受講者の、学習意欲を、測る、重要な指標であり、今後の、研修内容を、改善するための、貴重な、フィードバックとなります。

6-2. レベル2：学習 (Learning)｜受講者は、何を、学んだか？

評価するもの:
- 研修を通じて、受講者が、知識、スキル、そして、姿勢を、どの程度、習得したか。
測定方法:
- 理解度テスト、確認クイズ:
  知識の、定着度を測る。
- 演習、ロールプレイングでの、パフォーマンス評価:
  スキルの、習得度を測る。
- レポート提出:
  学んだことを、自分の言葉で、再構築する能力を、評価する。
ポイント:
- 研修前（Pre）と研修後（Post）で、同じテストを、実施することで、研修による、学習の「伸び」を、定量的に、測定することが、推奨されます。

6-3. レベル3：行動 (Behavior)｜受講者の「行動」は、変わったか？

評価するもの:
- 研修で、学んだことが、実際の「職場」で、活用され、受講者の「行動」が、実際に、変わったか。
- ここからが、研修の、真の価値を問う、本番です。
測定方法:
- 上司や、同僚による、行動観察・評価:
  - 360度評価などを、活用し、「研修後、彼の、提案の質は、変わったか」「新しいツールを、積極的に、活用しようとしているか」といった、具体的な、行動の変化を、評価する。
- 成果物の、レビュー:
  研修後に、受講者が、作成した、企画書や、レポートの質が、どう変化したかを、評価する。
- システムログの、分析:
  新しいツールが、導入された場合、そのツールの「利用率」や「活用頻度」を、データで、客観的に、追跡する。
挑戦的な、ポイント:
- 行動変容が、見られない場合、その原因は、個人の、意欲だけでなく、「学んだことを、実践する機会が、職場にない」「上司が、古いやり方を、変えさせてくれない」といった、職場環境の、問題である、可能性も、あります。
- このレベルの評価は、研修そのものだけでなく、組織の、マネジメントの課題までを、浮き彫りにします。

6-4. レベル4：結果 (Results)｜ビジネスの「成果」に、繋がったか？

評価するもの:
- 受講者の、行動変容が、最終的に、組織全体の、業績や、経営課題の解決に、どれだけ貢献したか。
測定方法:
- 研修の、企画段階で、設定した、KGI/KPIの、変化を、測定する。
  - 売上、利益率、生産性の、向上
  - コスト、残業時間、ミス発生率の、削減
  - 顧客満足度、従業員エンゲージメントの、向上
  - 解約率、離職率の、低下
ROI (投資対効果) の、算出:
- ROI (%) = (研修によって、もたらされた利益 ÷ 研修に、かかった総コスト) × 100
最も、困難で、最も重要なレベル:
- ビジネスの、成果は、研修以外の、様々な要因（市場環境、競合の動向など）にも、影響されるため、研修の、純粋な効果だけを、切り出して、測定することは、非常に困難です。
- しかし、このレベル4の、成果に、少しでも、論理的に、迫ろうとする、強い意志と、データドリブンな、姿勢こそが、人事・研修担当者を、単なる「運営者」から、経営に、貢献する「戦略的パートナー」へと、進化させるのです。