企業のGX研修事例｜どのような教育プログラムが効果的なのか

2025.10.04

はじめに：「GX戦略は、策定した」…しかし、それを“実行”するのは、一体“誰”なのか？

「我が社は、2050年カーボンニュートラルを、目指す」
「サステナビリティを、経営の、中核に据え、新しい企業価値を、創造する」

あなたの会社でも、経営トップが、このような、力強いGX（グリーン・トランスフォーメーション）のビジョンを、高らかに宣言したかもしれません。
しかし、その、美しく、正しいはずの「戦略書」が、経営会議の、書棚の肥やしとなり、現場の業務は、昨日と、何も変わらない。
そんな、「戦略」と「実行」の、深刻な「断絶」に、頭を悩ませてはいないでしょうか。

この、断絶の、根本的な原因。それは、あまりにも、シンプルです。
GXという、新しいゲームの「ルール」と「戦い方」を、現場でプレイする「選手（従業員）」たちが、誰一人として、知らないのです。

DXが、そうであったように、GXもまた、テクノロジーの導入や、戦略の策定だけでは、決して完結しません。
その、壮大な変革を、現実のものとして、動かすのは、最終的に「人」であり、組織全体の「能力」です。
そして、その組織能力を、ゼロから構築していくための、唯一にして、最強の武器。
それこそが、戦略的に設計された「社内GX研修（人材育成）」なのです。

この記事は、「全社的に、GXへの意識を、高めたいが、何から手をつければ良いのか、分からない」「効果的な、研修プログラムの、設計方法が知りたい」と悩む、すべての、先進的な経営者、人事・育成担当者、そして、サステナビリティ推進リーダーのために書かれました。

本稿では、単なる「やらされ感」の、お勉強で終わらない、従業員の「行動」を変え、組織の「成果」を生み出す、効果的なGX研修を、いかにして企画・設計するか、その全体像を、国内外の先進事例を交えながら、体系的に解き明かしていきます。

この記事を読み終える頃には、あなたは以下のものを手にしているはずです。

なぜ、GX研修が、企業の、持続的な成長のための、最もROIの高い「投資」なのか
経営層から、現場の一般社員まで、階層別に、最適化された、研修プログラムの、具体的な設計思想
「座学」と「実践」を、融合させ、学習効果を最大化する、先進的な、教育手法
そして、この「学びを、デザインするスキル」が、あなたの市場価値を高める最高のスキルアップとなり、未来のキャリアアップや転職に、どう繋がるかという、明確なビジョン

GX研修は、単なる、福利厚生では、ありません。
それは、企業の、未来を創造する「人的資本」への、最も重要な「戦略的投資」なのです。この投資を、成功に導くためのリスキリング戦略を、ここから、共に、描いていきましょう。

1. なぜ、多くのGX研修は「時間の無駄」に、終わってしまうのか？

GX研修の、具体的な設計論に入る前に、まず、なぜ、多くの企業で、行われている研修が、期待された成果を出せず、「コスト」と「時間」の無駄遣いに、終わってしまうのか、その、典型的な「失敗の、構造」を、深く理解しておく必要があります。

1-1. 失敗の構造①：「ワンサイズ・フィット・オール（画一的）」という、致命的な過ち

典型的な、失敗パターン:
- 「GXの、重要性を、全社員に、理解させるため」と称して、役員から、新入社員まで、全員に、全く同じ内容の「GX入門eラーニング」を、一斉に、受講させる。
なぜ、失敗するのか？
- 組織には、異なる役割と、責任を持つ、多様な人々がいます。彼らが、GXというテーマに対して、知りたいこと、学ぶべきことは、その立場によって、全く異なります。
  - 経営層が、知りたいのは：
    GXが、自社の、財務戦略や、企業価値に、どう影響するか、という、マクロな視点。
  - 工場長が、知りたいのは：
    工場の、CO2排出量を、具体的に、どう削減し、生産性を維持するか、という、オペレーションの視点。
  - 営業担当者が、知りたいのは：
    GXへの、取り組みを、顧客に対して、どう説明し、商談に活かすか、という、コミュニケーションの視点。
- この、異なるニーズを持つ、人々に対して、同じ「最大公約数」的な、コンテンツを提供しても、誰の心にも、深く響かず、「自分ごと」として、捉えることができません。
- 結果として、「研修は、受けたが、自分の仕事とは、関係ない」という、他人事の意識を、醸成するだけで、終わってしまいます。

1-2. 失敗の構造②：「知識の、インプット」だけで、終わっている

典型的な、失敗パターン:
- 研修が、外部講師による、一方的な「講義」や、eラーニングの「動画視聴」だけで、完結している。
- 研修のゴールが、「GXに関する、知識を“知っている”」状態に、設定されている。
なぜ、失敗するのか？
- 学習の、定着率の低さ:
  - 学習科学の研究によれば、「聞くだけ」「見るだけ」といった、受動的な、学習の、知識定着率は、極めて低い（5〜20%程度）ことが、知られています。
- 行動変容に、繋がらない:
  - 研修の、真の目的は、知識を、インプットすることでは、ありません。学んだ知識を、使って、日々の「行動」を変え、最終的に、組織の「成果」に、繋げることです。
  - 「知っている（Knowing）」と「できる（Doing）」の間には、深くて、大きな溝があります。
  - 演習や、ワークショップといった、アウトプットの機会が、設計されていない研修は、この溝を、決して埋めることはできません。

1-3. 失敗の構造③：「研修」と「実務」が、完全に分断されている

典型的な、失敗パターン:
- 研修は、人事部が、主催する「特別な、イベント」。
- 現場の、直属の上司は、部下が、何を学んできたのか、全く知らず、関心もない。
- 研修で、学んだ、新しいスキルを、実践する「場」や「機会」が、日常業務の中に、全く用意されていない。
なぜ、失敗するのか？
- 研修で、どれだけモチベーションが、高まっても、日常の業務に戻った瞬間に、「結局、うちは変わらない」「新しいことを、やる余裕なんてない」という、現実の壁に、ぶつかり、その熱意は、急速に、冷めてしまいます。
- 上司からの、支援や、フィードバック、そして、学んだことを、試せる「小さな、挑戦の機会」が、セットで、用意されて、初めて、研修での「学び」は、現場での「実践」へと、転移するのです。

効果的な、GX研修を、設計するためには、これらの「失敗の、構造」を、反面教師として、「階層別」「実践的」「継続的」という、3つのキーワードを、全ての設計思想の、中心に据える必要があります。

2. 戦略の、全体像：GX人材育成の「ピラミッド」を、構築する

成果に繋がる、GX研修は、画一的な、単発のプログラムでは、ありません。
それは、企業の、GX戦略と、完全に連動し、経営層から、一般社員まで、それぞれの役割に応じて、求められるスキルと、マインドセットを、体系的に、育成していく、階層型の「人材育成ピラミッド」として、設計されるべきです。

[Image illustrating a pyramid with four layers: Executives, Managers, Specialists, All Employees]

2-1. 【階層④：経営層】GXを「経営の、羅針盤」として、使いこなす

研修の目的 (Why):
- GXを、単なる、環境問題としてではなく、自社の、持続的な成長を、左右する「経営アジェンダ」として、深く理解し、全社的な、変革を、リードする「覚悟」と「ビジョン」を、確立する。
対象者 (Who):
- CEO, CFO, 取締役といった、経営の、最高意思決定層。
学ぶべき内容 (What):
- ESG投資の、最新動向と、投資家との対話（エンゲージメント）
- TCFD、SBTといった、グローバルな、開示基準と、その戦略的意味合い
- GXが、もたらす「リスク」と「機会」の、シナリオ分析
- GXを、中核とした、新しい「企業パーパス」と「ビジョン」の、策定

2-2. 【階層③：管理職層】戦略を「現場の、戦術」へと、翻訳する

研修の目的 (Why):
- 経営が、掲げた、全社的なGXビジョンを、自部門の、具体的な「目標（KPI）」と「アクションプラン」へと、ブレークダウンし、部下の、行動変容を、促す、チェンジリーダーとなる。
対象者 (Who):
- 部長、工場長、課長といった、ミドルマネジメント層。
学ぶべき内容 (What):
- 部門別の、GX課題の特定と、改善策の立案（省エネ、再エネ導入、サプライヤー管理など）
- 部下の、GXリスキリングを、支援するための、コーチングと、1on1ミーティングの、技術
- 変化への、抵抗を、乗り越えるための、チェンジマネジメントの手法

2-3. 【階層②：専門・推進人材】GXの「実行」を、担う、プロフェッショナル

研修の目的 (Why):
- GX戦略の、具体的な「実行」を、担うための、高度な「専門知識」と「実践スキル」を、習得する。
対象者 (Who):
- サステナビリティ推進部門、経営企画、財務・IR、調達、生産技術、研究開発といった、部門の、実務担当者。
学ぶべき内容 (What):
- GHG排出量（スコープ1・2・3）の、具体的な算定実務
- LCA（ライフサイクルアセスメント）の、手法
- グリーンボンドなどの、サステナブルファイナンスの、知識
- エネルギー管理士などの、専門資格の取得
- AI、IoTといった、GXを加速させる、DX技術

2-4. 【階層①：全社員】GXを「自分ごと」として、捉える、共通の土台

研修の目的 (Why):
- 全社員が、GXの、重要性を、正しく理解し、自社の、取り組みに、誇りを持ち、日々の、業務の中で、自律的に、環境配慮行動を、実践できるようになる。
対象者 (Who):
- 正社員、契約社員、パート・アルバイトを含む、全ての従業員。
学ぶべき内容 (What):
- 地球環境問題の、基本的な知識
- 自社の、GXビジョンと、具体的な取り組み
- 日々の、業務で、実践できる「省エネ」「廃棄物削減」といった、具体的なアクション
- 自社の、製品やサービスが、社会の、サステナビリティに、どう貢献しているか

この、階層別の、人材育成ピラミッドを、意識することが、限られた、教育投資の、費用対効果を、最大化し、組織全体の、GX能力を、体系的に、引き上げるための、鍵となるのです。

3.【経営層向け】GX研修の、設計と、先進事例

DXと同様に、GXの成否もまた、経営トップの「覚悟」と「リーダーシップ」に、懸かっています。
ここでは、その、変革の起点となる、経営層向けの、GX研修について、その、具体的な設計思想と、先進企業の事例を、見ていきましょう。

3-1. 研修の、ゴール設定

経営層向けの、研修のゴールは、知識のインプットでは、ありません。
「GXを、他人事の『社会貢献』から、自社の、存続をかけた『経営戦略』へと、その“認識”を、変革すること」、そして、「変革を、リードする、具体的な『次の一手』を、意思決定すること」です。

3-2. 効果的な、プログラムコンテンツ

①「脅威」の、体感：
- 気候変動、シナリオ分析ワークショップ:
  - TCFD提言が、求める「シナリオ分析」を、実際に、自社のビジネスに、当てはめて、体験します。
  - 「もし、4℃温暖化が進んだ、世界で、大規模な洪水が、毎年のように、自社の主力工場を襲ったら、我が社の、財務諸表は、どうなるのか？」
  - 「もし、強力な、炭素税が、導入されたら、我が社の、製品のコスト競争力は、どうなるのか？」
  - このような、シビアな、未来を、自分ごととして、シミュレーションすることで、気候変動が、単なる環境問題ではなく、直接的な「財務リスク」であることを、腹の底から、理解させます。
②「機会」の、発見：
- 異業種の、GXビジネスモデル研究:
  - PaaS（製品のサービス化）、サーキュラーエコノミーといった、GXが生み出す、新しいビジネスモデルの、先進事例を、学びます。
  - そして、「この、ビジネスモデルを、我が社の、強みと掛け合わせれば、どのような、新しい事業機会が、生まれるだろうか？」という、創造的な、ディスカッションを通じて、GXを「コスト」から「成長機会」へと、捉え直す、視点を、獲得します。
③「対話」の、トレーニング:
- ESG投資家との、模擬エンゲージメント:
  - 実際に、ESG投資の、最前線で活躍する、機関投資家などを、講師として招き、投資家が、経営者に、何を求めているのか、その「生の声」を、聞きます。
  - 投資家役との、ロールプレイングを通じて、自社のGX戦略を、資本市場の「言語」で、説得力を持って語るための、IR/コミュニケーションスキルを、磨きます。

3-3. 先進企業の、取り組み事例：キリンホールディングス

取り組み:
- キリンホールディングスでは、取締役会の、実効性を高めるための、トレーニングの一環として、気候変動や、人権といった、サステナビリティに関する、外部専門家を招いた、研修を、定期的に、実施しています。
目的:
- 経営の、最高意思決定機関である、取締役会が、常に、グローバルな、ESGの最新動向を、キャッチアップし、自社の戦略に、潜むリスクと機会を、的確に、監督できるようにするためです。
私たちが、学ぶべきこと:
- GXの、学習は、現場の社員だけでなく、会社の、舵取りを担う「経営トップ」から、始まる、という、強い意志。
- 経営層のリスキリングこそが、全社的な、変革の、最大の推進力となるのです。

4.【管理職向け】“現場の、変革”を、リードする、チェンジリーダーの育て方

経営層が、ビジョンを示しても、それを、現場の、具体的な「アクション」へと、落とし込み、変革を、ドライブするのは、部長や、課長といった「管理職（ミドルマネジメント）」です。
彼らを、いかにして、GX時代の、変革リーダーへと、育て上げるか。それが、戦略の、実行力を左右します。

4-1. 研修の、ゴール設定

管理職向けの、研修のゴールは、「全社的な、GX戦略」と「自部門の、日常業務」との間に「橋」を架け、部下の、行動変容を、促せるようになることです。

4-2. 効果的な、プログラムコンテンツ

①「翻訳」の、スキルアップ:
- ワークショップ：「全社GX戦略を、自部門のKPIへと、ブレークダウンする」
  - 「全社の、CO2を、30%削減」という、抽象的な目標を、
  - 「我々、製造部門としては、生産量あたりの、エネルギー原単位を、来期までに、5%改善する」
  - 「そのために、Aラインの、コンプレッサーの、エア漏れ対策を、実行する」
  - といった、具体的で、測定可能で、達成可能な「現場の、言葉」へと、翻訳する、トレーニングを行います。
②「見える化」と「データ分析」の、スキルアップ:
- ハンズオン研修：「BIツールを使った、エネルギーデータ分析入門」
  - 自部門の、エネルギー消費データや、廃棄物データなどを、BIツール（Tableauなど）を使って、実際に、自らの手で、可視化・分析する、スキルを習得します。
  - データに基づいて、課題を発見し、改善策を、立案する、という、データドリブンな、問題解決能力を、養います。
③「巻き込み」の、スキルアップ（チェンジマネジメント）:
- ロールプレイング：「変化に、抵抗する部下との、1on1ミーティング」
  - GXへの、取り組みに、懐疑的な部下に対して、共感的な、傾聴と、対話を通じて、その不安を、和らげ、変革への「当事者意識」を、引き出す、コミュニケーションスキルを、実践的に学びます。
- この、チェンジマネジメントのスキルは、管理職のキャリアアップにおいて、極めて重要です。

4-3. 先進企業の、取り組み事例：オムロン

取り組み:
- オムロンでは、サステナビリティ課題の、解決を、「イノベーション創出の、機会」と捉え、管理職向けの、研修においても、デザイン思考や、シナリオプランニングといった、手法を取り入れています。
目的:
- 管理職が、単なる、業務改善に留まらず、自部門の、強みを活かして、社会課題を解決する、新しい「事業」や「サービス」を、構想できる、イノベーティブなリーダーへと、スキルアップすることを、目指しています。
私たちが、学ぶべきこと:
- GX研修を、単なる「環境教育」に、留めず、「新規事業開発」や「イノベーション創出」の、人材育成と、結びつける、戦略的な視点。

5.【全社員向け】「自分ごと化」を、促し、組織の“体温”を上げる

GXの、変革は、経営層や、一部の担当者だけが、頑張っても、決して成功しません。
工場で、機械を動かす、オペレーター、オフィスで、働く、事務職、そして、顧客と接する、営業担当者。
全ての、従業員が、GXを「自分ごと」として、捉え、日々の、小さな行動を、変えていくこと。
その、草の根の、積み重ねこそが、組織全体の、大きな変革の、土台となるのです。

5-1. 研修の、ゴール設定

全社員向けの、研修のゴールは、専門知識の、習得では、ありません。
「なぜ、我が社は、GXに取り組むのか、その『意義』を、理解・共感し、自らの、日々の業務の中で、貢献できることを、一つでも、見つけ、行動を、起こす」ことです。

5-2. 効果的な、プログラムコンテンツ：共感と、参加を、デザインする

①「物語（ストーリー）」による、動機付け:
- 経営トップからの、ビデオメッセージ:
  - なぜ、自分たちが、この困難な挑戦に、取り組むのか、その「想い」を、経営者自身の、言葉で、情熱を持って、語りかける。
- 顧客や、未来の世代からの、声:
  - 「あなたたちの、製品が、私たちの、未来の地球を、作っていくのです」といった、顧客や、子供たちの、ビデオレターなどを、見せることで、仕事の、社会的な意義を、実感させる。
②「ゲーム感覚」で、楽しく学ぶ（ゲーミフィケーション）:
- チーム対抗、省エネコンテスト:
  - 部署ごとに、チームを組み、前月比での、電力削減率などを、競い合う。
- サステナビリティ・クイズアプリ:
  - 自社の、GXに関する、知識を、クイズ形式で、学び、ポイントを、貯めていく。
③「自分にも、できる」を発見する、ワークショップ:
- アイデアソン:
  - 「私の部署で、明日からできる、CO2削減アイデア」といった、テーマで、従業員から、アイデアを、募集し、良いアイデアは、表彰・実行する。
- Webマーケティング部門などが、社内向けの、PR動画を制作したり、社内SNSで、キャンペーンを企画したりと、部署の垣根を越えた、コラボレーションも、効果的です。

5-3. 先進企業の、取り組み事例：アサヒグループホールディングス

取り組み:
- 全従業員を、対象とした、eラーニング「アサヒグループサステナビリティ e-Campus」を、展開。
- 気候変動や、人権といった、基礎的な知識から、自社の、具体的な取り組みまでを、体系的に、学べる仕組みを、提供。
目的:
- 「サステナビリティを、経営の根幹に」という、ビジョンを、一部の、担当者だけでなく、グローバルに、展開する、全従業員の「共通言語」とし、組織文化として、根付かせること。
私たちが、学ぶべきこと:
- GXを、一部の、エリート教育で、終わらせず、全ての従業員の「基礎教養」へと、引き上げる、という、強い意志。
- 継続的な、スキルアップとリスキリングの、機会を提供することが、従業員の、エンゲージメントを高め、優秀な人材の、転職を防ぐ、最強の、リテンション戦略にもなる、という視点。

6. まとめ：GX研修は、会社の“未来”を、共に創る「対話の、プラットフォーム」

本記事では、企業の、GXを、成功に導くための、極めて重要な「社内GX研修」について、その、失敗の構造から、階層別の、具体的な設計思想、そして、国内外の、先進事例まで、あらゆる角度から、解説してきました。

効果的な、GX研修は、もはや、人事部や、サステナビリティ部門だけが、企画・運営する、一方通行の「教育」では、ありません。
それは、
経営層、管理職、専門人材、そして、現場の、一般社員。
組織を、構成する、全てのメンバーが、それぞれの、立場から、
「我々の、会社の、持続可能な未来とは、何か？」
「その、未来を、実現するために、自分は、何をすべきか？」
という、根源的な問いと、向き合い、対話し、共に、答えを、創造していく「共創の、プラットフォーム」なのです。

GX研修は、分断された、組織に「共通の、危機感」と「共通の、ビジョン」を、与える。
GX研修は、従業員の「やらされ感」を、「自分ごと」としての、主体的な「当事者意識」へと、転換させる。
GX研修は、組織の、中に眠る、未知の「才能」と「情熱」を、発掘し、未来の、変革リーダーを、育てる、最高の「苗床」である。
そして、この「学びと、対話の、場」を、デザインし、ファシリテートする経験こそが、あなた自身の、キャリアを、次のステージへと、引き上げる、最高のスキルアップであり、キャリアアップの、機会である。

この、人材開発と組織開発を、リードする、高度な専門性は、人事担当者だけでなく、全ての、リーダーにとって、不可欠なスキルとなり、あなたの転職市場における、価値を、飛躍的に、高めるでしょう。

あなたの会社には、どのような「対話」が、必要ですか？
そして、その「対話」を通じて、従業員一人ひとりと、どのような「未来」を、共に、創造していきたいですか？

その、問いに対する、あなた自身の「答え」を、見つけること。
それこそが、あなたの会社だけの、ユニークで、効果的な、GX研修を、デザインするための、全ての、始まりとなるはずです。