DXプロジェクトのファシリテーション技術｜会議を活性化し、合意形成を促す

2025.09.13

はじめに：「また、この会議か…」その“時間の無駄”が、あなたの会社のDXを蝕んでいる

「DX推進会議。参加者は、各部門のエース級のはずなのに、いつも発言するのは、同じ人ばかり…」
「議論は、常に時間切れ。結局、何も決まらないまま、『次回、継続審議』で、終わってしまう…」
「会議が終わった後、参加者の誰もが、どっと疲れた表情で、溜息をついている…」

あなたの会社で、毎週のように繰り返される、この、非生産的で、魂の抜けた「会議」という名の、儀式。
DX（デジタルトランスフォーメーション）という、会社の未来を左右する、極めて重要なテーマを、議論しているはずなのに、なぜ、私たちの会議は、これほどまでに、創造性から、かけ離れた、退屈な「時間の無駄」に、なってしまうのでしょうか。

その、根本的な原因は、会議の「議題」や「参加者」の、問題では、ありません。
それは、会議という「場」そのものを、デザインし、参加者の、エネルギーと、知性を、最大限に引き出す「技術」、すなわち「ファシリテーション」が、決定的に欠如しているからです。

この記事は、「DXを、前に進めたいが、部門間の対立や、会議の停滞に、悩んでいる」「自分の、会議進行能力に、自信がなく、もっと、チームの力を、引き出したい」と願う、すべての、先進的なリーダーと、未来のリーダー候補のために書かれました。

本稿では、この「ファシリテーション」という、DX時代の、必須スキルについて、その本質的な価値から、具体的な実践テクニックまでを、体系的に解き明かしていきます。

この記事を読み終える頃には、あなたは以下のものを手にしているはずです。

ファシリテーションが、単なる「司会進行」ではない、その、戦略的な重要性の理解
会議の、生産性を、劇的に向上させる、事前準備から、事後フォローまでの、全プロセス
多様な、意見の対立を、創造的な「合意形成」へと、導く、具体的な、対話の技術
そして、この「場を、デザインするスキル」が、あなたの市場価値を、飛躍的に高める最高のスキルアップとなり、未来のキャリアアップや転職に、どう繋がるかという、明確なビジョン

ファシリテーションは、一部の、特別な才能を持つ人のための、ものではありません。
それは、正しい「原則」と「技術」を、学べば、誰でも、身につけることができる「再現性のある、科学」なのです。このリスキリングは、あなたのキャリアを、大きく変えるでしょう。

さあ、退屈な会議に、終止符を打ちましょう。
組織の、集合知を、爆発させ、イノベーションを、生み出す、創造的な「対話の場」を、あなた自身の手で、デザインする旅を、ここから始めます。

1. ファシリテーションとは何か？単なる「司会進行」との、決定的な違い

DXプロジェクトの、文脈で語られる「ファシリテーション」は、私たちが、一般的にイメージする「会議の、司会進行」とは、その役割と、目的が、根本的に異なります。
この違いを、正しく理解することが、真のファシリテーターへの、第一歩です。

1-1. 従来の「司会進行（チェアマン）」の役割

役割:
- 会議を、時間通りに、議題に沿って、進行させること。
主な関心事:
- 秩序と、効率。
- 発言者を、指名し、時間を管理し、議論が、脱線しないように、コントロールする。
アナロジー:
- あらかじめ、決められた楽譜と、指揮棒に従って、オーケストラを、統率する「指揮者」。
- 重要なのは、計画通りに、演奏を、終わらせること。

1-2. 「ファシリテーター」の、本質的な役割

役割:
- チームや、組織の、プロセスが、円滑に進むように、中立的な立場から、支援し、参加者の、主体的な参画を促し、相乗効果（シナジー）を、最大化させること。
語源:
- ファシリテート（Facilitate）の、語源は、ラテン語の「Facilis（＝容易にする、簡単にする）」。
- つまり、ファシリテーターとは「物事を、簡単にする人」「促進する人」という意味です。
主な関心事:
- 創造性と、合意形成。
- 参加者一人ひとりの、意見や、感情に、気を配り、誰もが、安心して発言できる「心理的に、安全な場」を、作り出す。
- 多様な意見の、対立を、恐れず、むしろ、それを、歓迎し、より質の高い、結論へと、昇華させる、プロセスそのものを、デザインする。
アナロジー:
- ジャズセッションの「バンドマスター」。
- 厳密な楽譜はなく、基本的なテーマだけを、共有し、あとは、個々のプレイヤー（参加者）の、即興演奏（主体的な発言）を、最大限に引き出し、互いの音に、耳を傾けさせ、その場でしか、生まれない、ユニークで、創造的な音楽（結論）を、共に創り上げる。

司会進行が「コンテンツ（議題）」に、責任を持つのに対し、ファシリテーターは「プロセス（会議の、進め方）」に、責任を持つ。
この、役割認識の、根本的な違いが、会議の質を、天と地ほどに、分けるのです。

1-3. なぜ、DXプロジェクトに「ファシリテーター」が、不可欠なのか？

特に、DXのような、「正解のない、不確実な、テーマ」を扱う、会議において、ファシリテーターの存在は、プロジェクトの成否を、左右するほど、重要になります。

① 多様な、ステークホルダーの、利害調整:
- DXは、ビジネス部門、IT部門、経営層といった、異なる「言語」と「文化」を持つ、人々の、協働を、必要とします。
- ファシリテーターは、この、異文化間の「翻訳家」となり、対立を、建設的な「対話」へと、導きます。
② イノベーションの、創出:
- 革新的な、アイデアは、予定調和の、議論からは、生まれません。
- ファシリテーターは、常識を、疑う「問い」を投げかけ、参加者の、思考の枠を、外し、創造的な、アイデアが、生まれやすい「発散」の場を、デザインします。
③ 納得感のある、合意形成:
- DXの、変革は、現場の、従業員の、協力なしには、決して、前に進みません。
- ファシリテーターは、トップダウンの「決定」を、押し付けるのではなく、対話を通じて、関係者全員が「自分たちで、決めた」と、感じられる「納得感のある、合意（腹落ち）」を、形成する、プロセスを支援します。

この、高度な「場の、設計能力」こそが、DX時代の、リーダーに求められる、新しい、コアスキルなのです。

2. 失敗する会議の「解剖学」｜あなたの会社の“会議あるある”

効果的な、ファシリテーションを、学ぶ前に、まずは、なぜ、私たちの会議が、これほどまでに、非生産的なものに、なってしまうのか、その、典型的な「病状」を、解剖してみましょう。
あなたの会社の、会議室で、日常的に、繰り広げられている「あるある」な、光景は、ないでしょうか。

2-1. 病状①：「そもそも、何の会だっけ？」病

症状:
- 会議が、始まっても、その「目的」と「ゴール（今日の会議で、何が決まれば、成功なのか）」が、誰にも、共有されていない。
- 参加者は、何のために、集められたのか、分からないまま、ただ、漠然と、席に座っている。
結果:
- 議論は、際限なく、発散し、雑談のまま、終わる。
- あるいは、単なる「進捗報告」だけで、時間が過ぎていき、結局「で、次、どうするんだっけ？」という、状態になる。

2-2. 病状②：「沈黙は金」病

症状:
- 発言するのは、いつも、声の大きい、役職の高い、同じメンバーだけ。
- 他の、多くの参加者は、PCの画面を、見つめたまま、完全に「沈黙」を守っている。
- リーダーが「何か、意見はありますか？」と問いかけても、誰も、目を合わせようとせず、重い沈黙が、流れる。
原因:
- 心理的、安全性の欠如。
- 「変なことを言って、無能だと、思われたくない」
- 「反対意見を、述べて、上司の機嫌を、損ねたくない」
- という、恐怖が、支配する、「発言しないことが、最も安全」な、職場環境。

2-3. 病状③：「空中戦、延々」病

症状:
- 参加者が、それぞれ、自分の、主観や、思い込みに基づいて、抽象的な「べき論」や「精神論」を、ぶつけ合う。
- 議論の、前提となる「事実（データ）」が、共有されていないため、話が、全く、噛み合わない。
例:
- 営業部長: 「とにかく、気合が足りない！もっと、顧客視点に、なるべきだ！」
- 開発部長: 「いや、そもそも、製品のコンセプトが、悪い。もっと、革新的な、機能を追加すべきだ！」
結果:
- 議論は、どこまでも、平行線をたどり、感情的な、対立だけが、深まっていく。

2-4. 病状④：「船頭多くして、船、山に登る」病

症状:
- 参加者、全員が、それぞれ、自分の意見を、主張するだけで、誰も、一歩も、譲ろうとしない。
- 議論を、収束させ、最終的な「意思決定」を、下すための、明確なルールや、プロセスが、存在しない。
結果:
- 最終的に、時間切れで、何も決まらない。
- あるいは、最も声の大きい人の、意見が、通ってしまい、他のメンバーは、全く納得しないまま、会議が終わる（見せかけの、合意）。

これらの「病」は、組織の、貴重な「時間」という、経営資源を、日々、食い潰し、DX推進の、エネルギーを、根こそぎ奪っていく、恐ろしい、ウイルスです。
ファシリテーションとは、これらの、病を治療し、会議を、健全で、活力のある「価値創造の場」へと、再生させるための、高度な「医療技術」なのです。

3. 【準備編】最高の会議は「始まる前」に、9割決まる

優れた、ファシリテーターは、会議の「当日」に、魔法を使うのでは、ありません。
彼らは、会議が、始まる「前」の、周到な「準備」と「設計」に、その、エネルギーの、9割を注ぎ込みます。
この「準備」こそが、会議の、成否を分ける、決定的な、要因です。

3-1. STEP1：目的と、ゴールの、徹底的な明確化

問い:
- 「そもそも、なぜ、この会議を、やる必要があるのか？（目的）」
- 「この会議が、終わった瞬間に、どのような『状態』になっていれば、100点満点の、成功と言えるか？（ゴール）」
目的の種類:
- ① 情報共有:
  決定事項や、進捗を、関係者に、正しく伝達する。
- ② アイデア発散:
  新しい、アイデアを、できるだけ多く、生み出す。
- ③ 課題解決・意思決定:
  複数の、選択肢の中から、チームとして、一つの、結論を、導き出す。
ゴールの、具体化:
- ゴールは、「具体的な、アウトプット（成果物）」として、定義します。
  - 悪い例:
    「新サービスの、プロモーションについて、議論する」
  - 良い例:
    「新サービスの、プロモーション施策の、アイデアを、最低20個出し、その中から、実行すべき、上位3つの施策と、その担当者を、決定している」
「この会議は、なくても良いのでは？」と、自問する:
- 目的が、単なる「情報共有」であれば、チャットや、メールで、済むかもしれません。
- 本当に、貴重な、人々の時間を、集めてまで、やる価値があるのかを、主催者として、自らに、厳しく問い直す、姿勢が重要です。

3-2. STEP2：参加者の、戦略的な選定

問い:
- 「この、ゴールを達成するために、本当に、必要なメンバーは、誰か？」
陥りがちな罠:
- 「関係ありそうな人を、とりあえず、全員呼んでおこう」という、思考停止。
原則:
- 会議は、必要最小限の、人数で、行うのが、最も生産性が高い。
- 7〜8人を超えると、全員が、主体的に発言することは、困難になります。
選定の、視点:
- ① 意思決定者:
  その会議で、最終的な、決定を下せる、権限を持つ人。
- ② 専門家:
  議題に関する、深い知識や、データを持つ人。
- ③ 実行者:
  決定事項を、実際に、実行する、現場の担当者。
- ④ 多様な視点:
  あえて、その分野の「素人」や、批判的な視点を持つ人を、加えることで、議論が、活性化することもある。

3-3. STEP3：アジェンダ（進行シナリオ）の、緻密な設計

アジェンダとは？
- 会議の「脚本」であり、「設計図」です。
設計の、ポイント:
- ① ゴールから、逆算する:
  設定したゴールに、たどり着くために、どのような、議論のステップを、どのような順番で、踏むべきかを、設計します。
- ② 時間配分を、明確にする:
  各議題に、どれくらいの時間を、割り当てるかを、分単位で、具体的に、記述します。これは、議論が、脱線した際の、強力な、拠り所となります。
- ③ 「発散」と「収束」を、意図的にデザインする:
  - 発散フェーズ:
    アイデア出しなど、自由に意見を広げる時間。
  - 収束フェーズ:
    出された意見を、グルーピングしたり、評価軸で、絞り込んだりして、結論へと、まとめていく時間。
  - 多くの、失敗する会議は、この「収束」のプロセスが、設計されていません。
アジェンダの、事前共有:
- 作成した、アジェンダは、会議の、2〜3日前までには、全ての参加者に、共有します。
- これにより、参加者は、事前に、論点を、整理し、自分の意見を、準備した上で、会議に臨むことができます。「会議の場で、初めて、議題を知る」という、最悪の事態を、避けるのです。

この、緻密な、事前設計こそが、ファシリテーターの、腕の、見せ所であり、会議の、生産性を、何倍にも、高める、魔法の杖なのです。

4. 【実践編①：場のデザイン】会議の「空気」を、意図的に、創り出す技術

いよいよ、会議当日。
優れた、ファシリテーターは、本題に入る前に、まず、参加者が、安心して、主体的に、議論に参加できる「場」の空気作りに、細心の注意を、払います。
この、最初の数分間の「場のデザイン」が、その後の、90分間の、議論の質を、決定づけるのです。

4-1. 冒頭の「チェックイン」と「グランドルール」の、設定

① チェックイン:
- 目的:
  参加者の、固い心を、ほぐし（アイスブレイク）、一人ひとりが、最初に「声を発する」機会を、作る。
- やり方:
  会議の、冒頭で、一人ずつ、順番に、ごく簡単な、テーマについて、一言ずつ話してもらいます。
- テーマの例:
  - 「今日の、この会議への、期待」
  - 「最近、あった、ちょっと嬉しいこと」
  - 「今の、気分を、天気に例えると？」
- たった、これだけで、場の空気は、和み、参加者の、心理的な、壁が、少しだけ、低くなります。
② グランドルールの、設定・共有:
- 目的:
  この会議を、建設的で、生産的なものにするための、共通の「約束事」を、全員で、共有・合意する。
- グランドルールの例:
  - 発言は、最後まで、聞く。
  - 他人の意見を、否定しない。（Yes, and… の精神）
  - 結論だけでなく、その背景にある「なぜ？」も、話す。
  - 時間厳守。
  - スマホ・PCの、内職は、禁止。
- この、ルールを、最初に、全員で確認することで、その後の、議論の「質」が、担保されます。

4-2. 議論の「見える化（可視化）」

なぜ、重要か？
- 口頭だけの、議論は、空中で、消えていきます。「言った、言わない」の、原因となったり、論点が、ずれていったり、同じ議論を、何度も繰り返したり、といった、非効率の、温床です。
ファシリテーターが、やるべきこと:
- ホワイトボード / 模造紙を、使いこなす:
  - 参加者から、出された、全ての意見を、その場で、リアルタイムに、書き出していきます。
  - 発言者は、「自分の意見が、きちんと受け止められた」という、安心感を、得ることができます。
  - チーム全体は、議論の「全体像」と「現在地」を、常に、目で見て、確認しながら、話を進めることができます。
オンライン会議での、ツール活用:
- 対面の、ホワイトボードの、代わりとなるのが、MiroやMuralといった、オンライン・ホワイトボードツールです。
- 参加者全員が、同時に、付箋を貼ったり、書き込んだりできるため、対面以上に、インタラクティブな、共同作業が、可能になります。
- この、Webマーケティングでも、活用されるような、コラボレーションツールを、使いこなすスキルアップは、リモート環境での、ファシリテーションに、不可欠です。

4-3. 身体と、空間の、デザイン

オフライン会議の場合:
- 部屋の、レイアウト:
  社長が、上座に座るような、厳格な「ロの字」型ではなく、全員が、対等な立場で、顔を見合わせられる「円卓」や、ワークショップ形式の、島型の、レイアウトにする。
- 備品:
  議論を、活性化させる、付箋、カラーペン、模造紙などを、豊富に用意しておく。
オンライン会議の場合:
- カメラONの、推奨:
  できる限り、参加者には、カメラをONにしてもらい、互いの表情が見える、環境を作る。
- 意図的な、休憩:
  オンライン会議は、対面以上に、疲労がたまります。1時間に、一度は、5〜10分程度の、休憩を、意図的に、挟み、集中力を、維持します。

このように、ファシリテーターは、議論の、中身だけでなく、その、議論が行われる「環境」そのものを、意図的に、デザインする、空間デザイナーでもあるのです。

5. 【実践編②：議論の活性化】多様な「意見」を、引き出し、深める技術

安全で、オープンな「場」が、デザインできたら、いよいよ、議論の、中身に入っていきます。
優れた、ファシリテーターは、自らが、答えを言うのではなく、巧みな「問い」と「介入」によって、参加者の中から、多様な意見を、引き出し、議論を、深めていきます。

5-1. 「問い」の、デザイン

ファシリテーターの、最も重要な武器。それが「問い」です。

閉じた質問 (Closed Question) vs 開かれた質問 (Open Question):
- 閉じた質問:
  「Yes/No」や、一言で答えられる、質問。「この案に、賛成ですか？」
- 開かれた質問:
  相手の、思考や、感情を、引き出す、「5W1H」を使った質問。「この案について、どのように感じますか？」「なぜ、そのように、お考えになったのですか？」
- ファシリテーターは、意図的に、開かれた質問を、多用し、議論を、深めていきます。
発散を、促す問い:
- 「もし、予算や、時間の制約が、全くなかったとしたら、どんな、夢のような、アイデアが、考えられますか？」
- 「この課題を、我々の業界の、常識を、全て無視して、解決するとしたら？」
収束を、促す問い:
- 「出された、多くの意見の中で、最も、重要だと感じる、共通のテーマは、何でしょうか？」
- 「これらの、選択肢を、評価するための、最も重要な「判断基準」は、何にすべきでしょうか？」

5-2. 発言を、促す、働きかけ

名指しで、話を振る（ノミナティブ・テクニック）:
- 沈黙している、参加者に対して、「〇〇さんは、この点について、どう思われますか？」と、優しく、話を振る。
- ただし、答えにくい、難しい質問を、いきなり振るのは、逆効果。
沈黙を、恐れず、待つ:
- 問いを、投げかけた後、すぐに、答えが出てこなくても、焦って、自分で、話し始めない。
- 10秒程度の「沈黙」は、参加者が、自分の考えを、まとめるための、貴重な「思考の時間」です。
アイデア・ライティング:
- いきなり、口頭での発言を、求めるのが、難しい場合は、「まず、自分の考えを、5分間、付箋に、書き出してください」という、個人ワークの時間を、設けます。
- これにより、内向的な、性格の人でも、安心して、自分の意見を、表明できます。

5-3. 議論を、構造化し、深める

パラフレーズ（言い換え）と、要約:
- 参加者の、発言を、「つまり、〇〇という、ご意見ですね」と、ファシリテーターが、自分の言葉で、要約し、確認する。
- これにより、発言の、意図が、明確になり、他の参加者との、認識のズレを、防ぎます。
論点の、構造化:
- ホワイトボード上で、出された意見を、グルーピングしたり、MECE（ミーシー、漏れなく、ダブりなく）の、観点で、整理したり、ロジックツリーで、分解したりする。
- この「構造化」によって、複雑な議論の、全体像が、可視化され、チームは、今、どこを議論しているのか、次、どこを議論すべきかを、見失わずに、済みます。

これらの、技術を、駆使することで、ファシリテーターは、カオスな、議論の中から、キラリと光る「本質」を、チームと共に、探求していく、知的な、冒険の「ガイド」となるのです。

6. 【実践編③：合意形成】「対立」を、乗り越え、チームを「一つ」にする技術

DXプロジェクトのような、変革を伴う、会議において、「意見の、対立」は、避けて通れません。むしろ、健全な、対立がない会議は、誰も、本気で、考えていない、証拠とも言えます。
重要なのは、その対立を、感情的な「喧嘩」や、勝ち負けの「論破ゲーム」で、終わらせるのではなく、チームとして、より質の高い、結論へと、至るための「創造的な、プロセス」へと、昇華させることです。

6-1. 合意形成の、レベル

まず、ここで言う「合意形成」は、必ずしも「全員一致」を、意味するわけでは、ありません。

レベル1：多数決:
最も、安易な方法。しかし、少数意見を、切り捨てるため、反対したメンバーの、コミットメントを、得にくい。
レベル2：妥協:
双方が、少しずつ、譲歩し、中間の案を、見つける。
レベル3：コンセンサス:
全員が、積極的に「賛成」ではなくても、「反対はしない」「その決定に、従い、協力する」という、レベルでの、合意。
レベル4：共創:
対立する、A案と、B案を、超える、全く新しい「C案」を、対話を通じて、共に、創り出す、理想的な状態。

ファシリテーターは、常に、レベル3以上の、質の高い合意を、目指します。

6-2. 対立を、創造に転換する、フレームワーク

① 「人」と「問題」を、切り離す:
- 議論が、白熱すると、「だから、君の考えは、いつも浅いんだ！」といった、個人への、人格攻撃に、陥りがち。
- ファシリテーターは、「〇〇さんを、批判するのではなく、『この、アイデアが持つ、リスク』という“問題”について、議論しましょう」と、常に、議論の焦点を「人」から「コト」へと、引き戻します。
② 「ポジション（主張）」の、裏にある「インタレスト（本質的な、ニーズ）」を、探る:
- ポジション:
  表面的な「主張」。「私は、このA案に、断固、反対だ！」
- インタレスト:
  その主張の、裏側にある、その人が、本当に守りたい「利害」や「価値観」。「なぜなら、A案を、実行すると、私の部署の、業務負荷が、2倍になり、顧客への、対応品質が、落ちてしまうからだ」
- ファシリテーターは、「なぜ、あなたは、A案に反対なのですか？」と、問いを重ねることで、この「インタレスト」を、明らかにします。
- そして、「では、あなたの部署の、業務負荷を、増やさずに、かつ、A案の、目的も達成できるような、新しい方法（C案）は、ないだろうか？」と、問いを、リフレーミング（再定義）することで、ゼロサムの、対立から、Win-Winの、共創へと、議論を導きます。

6-3. 意思決定の、プロセスを、明確にする

意思決定の、スタイルを、事前に合意する:
- 会議の、冒頭で、「今日の、この議題は、最終的に、どうやって決めますか？」という、意思決定の「ルール」を、全員で、合意しておきます。
  - 「全員の、コンセンサスが、得られるまで、議論するのか？」
  - 「最後は、多数決で、決めるのか？」
  - 「最終的には、プロジェクトの、責任者である、〇〇さんが、皆の意見を、聞いた上で、決定を下すのか？（独裁者モデル）」
「DACI（デイシー）」フレームワーク:
- 役割を、明確化することで、責任の所在を、はっきりさせる、フレームワーク。
- D (Driver / 推進者):
  この、意思決定を、推進する人。
- A (Approver / 承認者):
  最終的な、拒否権を持つ、唯一の承認者。
- C (Contributor / 貢献者):
  意見や、専門知識を、提供する人。
- I (Informed / 報告を受ける人):
  決定事項について、報告を受ける、必要がある人。

この、意思決定の、プロセスが、透明であること。それが、たとえ、自分の意見が、採用されなかったとしても、メンバーが、その決定に、納得し、従うための、重要な、前提条件となるのです。

7. まとめ：ファシリテーションは、DX時代の、最強の「リーダーシップ」である

本記事では、DXプロジェクトの、成否を分ける、極めて重要な、ソフトスキルである、「ファシリテーション」について、その、本質的な、考え方から、具体的な、実践テクニックまで、あらゆる角度から、解説してきました。

変化が激しく、正解のない、現代。
もはや、一人の、カリスマ的な、リーダーが、全ての答えを知り、トップダウンで、組織を、牽引していく、という、英雄的な、リーダーシップの、時代は、終わりを告げました。

これからの、リーダーに、求められるのは、答えを「与える」能力では、ありません。
それは、多様な、才能を持つ、チームの中から、集合的な「答え」を、引き出す能力です。
そして、ファシリテーションとは、まさに、そのための、最も、実践的で、強力な「技術」なのです。

ファシリテーションは、「会議」を、「儀式」から「創造」の場へと、変える。
ファシリテーションは、「対立」を、「分断」から「共創」の、エネルギーへと、変える。
ファシリテーションは、「個人」の、才能を、「チーム」の、成果へと、最大化する。
そして、ファシリテーションを、学ぶことは、あなた自身を、単なる「管理者」から、組織の、未来を、デザインする、真の「リーダー」へと、進化させる、最高のスキルアップである。

この、高度な、コミュニケーションと、合意形成のスキルは、どんなに、AIが進化しても、決して、代替されることのない、究極の、ヒューマンスキルです。
このスキルを、身につけることは、あなたの、市場価値を、飛躍的に高め、社内でのキャリアアップはもちろん、より、挑戦的な、環境への転職においても、あなたを、引く手あまたの、存在へと、変えるでしょう。

あなたが、今、どのような、役職や、立場にあったとしても、
「どうすれば、この場の、エネルギーを、最大限に、引き出せるだろうか？」
という、ファシリテーターとしての、問いを、常に、持ち続けること。

その、他者への、貢献の、姿勢こそが、あなたの、周りの人々を、動かし、組織を、動かし、そして、あなた自身の、未来を、動かす、大きな、原動力となるはずです。